「000695」与众多上市公司的企业集团谈协同价值管理

股票资讯  2021-04-29 00:43:49

原标题:与众多上市公司的企业集团谈协同价值管理

与众多上市公司的企业集团谈协同价值管理

正文%uB7魏孙芳博

《国有资产报告》,2020年第12期

价值管理的概念萌芽于20世纪80年代,并在美国商界得到广泛应用。引入中国是为了解决a股市场长期股权分置和有效性不足的问题。本文认为,价值管理包括三个方面,即价值创造、价值传递和价值实现。其中,价值创造是基础,价值传递是第二步,价值实现是目标。

协同价值管理是指在总部和成员企业之间建立长期的组织机制,综合运用多种科学合规的经营方式,与资本市场准确及时地交换信息,从而促使股价充分体现成员企业的内在价值,通过协同降低价值管理成本,增强价值管理的有效性,从而实现集团价值的长期稳定持续发展。

目前,学术界和企业界都没有关于协同价值管理模式的研究。因此,本文试图通过研究价值管理、协同管理、集团价值管理以及国内外众多集团公司协同价值管理的案例分析,探讨协同价值管理的概念、模式、必要性和具体建议。

价值管理的理论基础

价值管理是指以价值评估为基础,以实现公司价值增长为目标的综合管理模式。

企业不仅可以通过提高管理水平实现内生价值创造,还可以通过并购实现延伸价值创造。具体措施包括加强科研创新、降低运营成本、改善资本结构、实施并购、改善股利分配、推出股权激励和员工持股计划、推进混合所有制改革。

价值传递是指通过公司与市场的互动,将自身的价值不断传递给市场,使市场对企业的价值做出正确合理的判断,促使公司的市场价值回归其内在价值。具体措施包括充分的信息披露和良好的投资者关系管理,最终获得实现这一目标的价值。

协同管理的理论基础

协同战略是指企业通过一系列途径获得协同效应,从而提高核心竞争力的一种企业战略。

集团总部价值创造的理论基础

群体价值创造的协同效应分为两个层次。第一个层次体现在成员企业的价值增值,第二个层次体现在总部控制下的成员企业之间的整体协同效应,即总部价值。

钱德勒指出,集团总部扮演着两个角色——行政角色(价值破坏预防功能)和企业家角色(价值创造功能)。古尔德等人指出,集团总部的价值创造行为主要表现为业务影响、职能和服务影响、协同影响和公司发展影响。叶光宇等人提出了六种创造价值的方式,即:协同效应管理、重组效应管理、组合效应管理、核心能力转移、能力培育和愿景驱动。Ambos和Mahnke将集团总部的价值创造方法细化为:①帮助子公司开拓市场机会,创造新业务②共享集团资源,获得协同效应③引导注意力和资源到有能力的子公司④调整子公司战略,帮助子公司看到经营环境的变化⑤促进企业联动和知识转移。

协同价值管理的理论基础

协同价值管理是指在总部和成员企业之间建立长期的组织机制,综合运用多种科学合规的经营方式,与资本市场保持准确及时的信息交流和传递,以促使股价充分体现成员企业的内在价值,通过协同降低价值管理成本,增强价值管理的有效性,从而实现集团市场价值的长期稳定可持续发展。

根据市场价值影响因素、价值管理和协同管理的理论基础,协同价值管理的要素是可控因素,包括盈利能力、成长性、公司战略、公司治理、股权结构、股利、资本运营、信息披露、投资者关系等。这些因素影响协同价值创造和协同价值传递中的协同价值管理机制。

目前,许多上市公司属于同一实际控制人的情况非常普遍。大量同类型案例为协同价值管理理论的研究提供了样本依据,也反映了该理论未来进一步实践的现实需要。

协同价值管理的目标

1.建立与内在价值相匹配的价值管理体系

通过集团与子公司的协同作用,可以协调内部优势,扬长避短,相互合作,从而促进上市企业价值最大化;同时挖掘集团潜在的非上市企业,利用上市公司的融资功能,通过单独上市或注入上市公司,加快企业发展,提高集团整体资产价值。

2.提高价值管理的效率

将协同理论应用到价值管理中,一方面,集团可以对系统内部资源进行配置,根据集团下不同上市公司的特点和需求,将有限的资源倾斜到更有发展需求的企业,进行不同层次的安排,从而促进整体价值的提升。另一方面,集团的子公司也可以通过管理模式的借鉴和资源的共享,直接提高自身和整体价值管理的效率,达到1+1 &:gt 2的效果。

3.建立可持续的价值管理模式

目前,上市公司面临着复杂、不可预测和竞争的环境。企业要生存和发展,就要协调子公司和集团之间的关系,调动一切可以协调的力量来弥补自身的不足,提高竞争优势,从而建立可持续的协同价值管理模式。

协同价值管理和案例分析

1.华润集团:孵化资产注入有效,上市地点规划合理

通过充分发挥其在资金、资源、品牌、管理等方面的优势。,华润集团在整体战略规划的指导下,单独或与PE联合,共同收购上市公司不盈利但有发展潜力的项目,或投入资金拓展新兴市场,为上市公司开发新业务,协助具体项目快速成熟,使其满足上市公司的要求,进而将已经成功孵化的企业(项目)整合到上市公司的平台中。

此外,华润集团合理规划上市地点,充分发挥子公司优势。华润微电子股份有限公司作为华润集团的半导体投资运营平台,拥有芯片设计、晶圆制造、封装测试等完整的半导体产业链,并于2020年2月27日正式登陆科技创新板块,成为首家登陆国内资本市场的红筹企业。

同时,华润集团各专业职能部门具有明显的协同效应。以法务部为例,在律师资源、政府关系、专业技能等方面。,集团内部法律人员之间的合作可以提高工作效率,降低沟通成本。

2.中信集团:机制护航,资源和客户信息有效协调

中信集团于2010年3月成立协同业务部,负责规划、指导和协调不同子公司之间的业务协作以及集团的对外战略合作。在业务协同部的推动下,中信建立了网络式的协同组织体系。纵向上,建立了三级组织管理体系,包括集团合作部-子公司与主管领导的合作、对口部门-重点分支机构(分公司)与主管领导和部门的合作。横向上,建立了区域协作平台——区域业务协作联席会议机制。

同时,中信集团建立了中信客户信息档案系统(CIF),收集整理各子公司的业务资源、上下游客户资源和社会关系资源,整合以客户为中心的信息和数据,为集团内子公司提供客户信息资源共享的途径。

中信集团的协同效应很难量化,但影响是长期的。《哈佛商业评论》专栏作家张文认为,协作能力已经成为中信集团的软实力,深入到集团的方方面面。协作可以增强各子公司的市场竞争力,降低各公司市场拓展的成本和风险,更广泛地捕捉市场机会和开拓新市场,更轻松地提供创新产品和增值服务,有效提升客户忠诚度。中信集团整体价值不断提升,连续第11年入选《财富》全球500强。2019年全球排名第137位,高12位。

3.复星集团:内部生态圈协同管理

复星集团成立金融中介公司(上海复星高科技集团金融有限公司),为集团及其子公司提供存款服务、信用服务、结算服务等金融服务,以挖掘企业集团内部的资本潜力,调动内部资金的余缺,加快集团的资本周转,提高整个集团的资本运营效率。此外,复星集团通过内部借款和相互担保的方式为另一家成员公司的融资提供便利,由一家成员公司担保其贷款偿还能力,以满足其现金流需求。

本集团注重加强现金流控制,对现金流充裕的商业企业进行干预,补充房地产等高利润行业,通过股权激励促进高效现金流。股票市场的股权融资,集团内部公司之间相互担保获得资金支持,通过证券行业和其他金融行业进行行业整合,大大提高了现金流控制能力。

在上述合作方式的支持下,复星集团的融资能力大大提高,资金瓶颈对复星集团发展的限制得到缓解。这使得复星集团有足够的资金进行多元化经营,业务逐渐发展成为保险、医药卫生、房地产、钢铁、矿业等众多行业百花齐放的局面。同时,多元化经营还能产生“多币种效应”,增加外部融资额,使复星集团更从容地控制现金流。

关于协同价值管理的建议

从我们提出的价值管理模式,即价值创造、价值传递和价值实现来看,拥有多个上市公司的集团公司需要首先关注自身的价值创造能力,以协同效应推动价值创造和价值传递,最终实现价值实现。

对于不同行业的集团公司,需要明确影响公司价值的主要因素,如利润波动性、利润增长率、社会责任、公司治理等。集团公司及其上市公司需要解决主要问题,形成独特的价值创造体系,更加注重业务之间的联动,实现协同增效。如果能够挖掘潜力,最大限度地发挥集团与子公司之间的协同作用,无疑会显著提升上市公司的价值创造能力,如加强资源配置能力、建立协同评价机制等。

此外,集团公司可以通过加强资本运营来促进更多业务单元的上市。这既能体现集团公司在其行业内的竞争优势,又能充分利用外部资源和资本的协同作用,加快相关业务板块的成熟和成长。

为了实现价值实现,集团公司也需要重视价值转移,核心在于“4R”(投资者、券商分析师、媒体、监管者)的关系管理。集团公司应引导价值转移与总部价值的战略协调,从集团层面加强与各利益相关方的沟通与合作。对其上市公司而言,在实施整体战略、加强与集团的协同沟通的同时,还应充分展示各公司的个性风格,形成资本市场的独特形象。(作者是中国石油天然气集团公司)

☆结束

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